如何运用整体思维进行案例分析

上传:   分类目录: 象牙塔视角   发表于 2016年4月3日

【作为从象牙塔走出的优秀毕业生,原山东大学2010级工业工程专业现已免试进入浙江大学硕博连读的学生王日华,远在千里之外也积极参加了线上职业经理人课程的讨论,于老师在此与该同学进行了认真的探讨。】

王

这是一个真实的背景,在激烈的市场竞争中,企业间的并购已经逐渐成为常态,也称为“洗牌”。象牙塔毕业的一个学员从事的是房地产行业,因为工作业绩非常突出,不到半年就升职加薪,现在工作已经一年有余,恰好遇到一个棘手问题。最近,上级领导准备让他做空降兵,去接收一个被收购公司的销售团队。原来这个团队分为三个小组,每个小组由组长管理,他去做该团队的总负责人。领导对他的要求是给三个月的时间做到开拓新业务并裁撤员工,以便招收部分新员工,已达到对这个团队的有效控制。一般来说,在企业间并购的过程中,收购公司派员接管属于正常。也许不远的将来,更多象牙塔的同学都会当此大任。于老师就拿这个实例为大家上了一堂“职业经理人”接管课,课程中,于老师对该团队的接管谈了个人的理解与措施。

于老师的解析:

作为在商战中失败而被并购的团队,留下的都是一般性的员工,这时的心理格外矛盾,他们不知道等待自己的将是什么,尤其是“一朝天子一朝臣”的思维在中国人心里早已根深蒂固,这时的员工心理最为复杂,一般都会采取观望态度。

好了,基本背景就这些,那么我们开始进行分析。

一、自身分析

作为一个职业经理人(象牙塔毕业的同学),个人在公司时间不长(一年的时间),亟需得到上级领导对自己能力方面的肯定(其实,目前面对的也是上级领导对自己的一个考验)。未来自己的成长关键在于能否在这次并购中顺利接管该团队,和接下来的工作业绩。

二、上级领导委托分析

作为职业经理人领会与贯彻领导意图是第一要务(职业经理人属于委托责任人)。认真分析就会发现,领导的意图貌似两个,其实只有一个,那就是收购该团队后继续扩大业务的业绩,这是主因素。另一个裁员的意图,只是生怕该团队与本公司离心离德不好领导,是负因素。

三、管理对象(原团队)分析

一般一桩企业并购案,不是三天五天能谈成的,基本在谈判过程中,被并购企业会较早的得到消息,有门路或猎头找来的该走的都走了。自知能力差的也知道在被并购后的命运(被裁减)该撤的也都撤了。剩下的人员基本都属于有一定的业务能力,但业绩并不很显著。他们之所以在等待被接收,是在观望并购公司的新机制、新策略,他们手里的唯一的砝码就是已经掌握的资源。

四、逻辑关系

概念的内涵:企业的本质——盈利(即领导交予的任务);

概念的外延:适用范围——老团队的人员即所掌握的资源与将要招聘的新人员工(因为不可能在原公司抽调大批业务骨干放弃原有优势来充实他们的新领域,所以和新招聘员工没有区别)。

因果关系:由于地产企业属于资金密集型行业,又是受国家政策调控影响最大的行业,被并购团队的公司在商业竞争中的失利(一般地产公司被并购的主要原因大部分属于资金链断裂),与该团队的工作成效没有因果关系,他们在任何单位都是“打工”的,况且手里还有资源。

五、判断

1、接收的主要任务的继续“拓展业务”,这是主线。裁员的原因是“生怕”不好控制,属于不确定因素;况且新招聘的员工的工作适应能力也属于不确定因素。两个不确定因素与一个确定因素(老员工的资源)之比,哪个更重?

2、未来的工作业绩应该与树立自己的权威和把全体员工团结在自己周围。至于“团结”谁,也许新老员工都一样!“业绩”最容易在哪个因素里产生?

3、怎样团结员工?因为新员工必须经过培训和树立对行业的认知;而老员工不存在这个问题,但老员工存在与并购公司价值观融合的问题,所以考虑任何一个团队都不是铁板一块(中国思维)。

以上分析是按照逻辑思维的基本原理来进行的。在确定问题的性质以后,那么就要以中国思维来采取相应的措施了。这也是我们课程上所提倡的“用逻辑思维分析问题,用中国思维解决问题”的方式。下面来看措施:

? 六、措施

1、先与上级领导沟通,说明自己的思路,请求领导放弃“裁员”决定,而变成对工作不力者选择性“裁员”(为了未来的业绩,一般能说通。这也是王日华主张的)。然后向全体员工宣布这个决定,即光明磊落又能笼络人心。体现出职业经理人第二个素质——信。也包含着第三个素质——仁。

2、召集原团队的三个组长,布置任务,主要工作是外勤,这是“抓纲”。这里主要体现——勇。即勇于决策、勇于担当。

3、每个小组调出一个业务能力仅次于组长的一位(对外称为临时的),另行安排办公室或直接进入自己的办公室,对原有客户及资源进行整理,目的是让他们与原工作地产生距离,离开原来的环境,实际上也就增加了原组长的疑虑。这时候与这几个人谈什么,怎么谈,取决于自己的情商和沟通能力,可以由自己做主了。这是上兵伐谋的具体应用,目的就是对原组长产生威慑,工作上对原组长还是以团结为主,这种威胁是“阴阳”思维应用的外在表现。

至于日华所讲“怎样平衡他们与原来组长的职位与工作的平衡与稳定其实这是在旧的平衡被打破之后新平衡建立的问题(因为新的职业经理人出现,旧的平衡即已被打破)。

其实在这个案例中,后面怎么做已经不重要了,公司都有自己的考核与薪资体系,需要强制执行,没有协商的余地。其它工作则属于正常业务范畴,这里不加以探讨了。

本案例是想通过这个“新官上任”的前期工作分析,着重练习同学们思维模式的应用和转换,在实践中把两种思维运用好。

 

课后,王日华同学提出了自己的问题。

IE王日华:?

尊敬的于老师,我对职业经理人课程提到这一段,能否这样理解:

上兵伐谋

如何在“人”的方面做文章呢?可以运用《孙子兵法》中上兵伐谋的策略。具体的战术是这样的:从三个小组中分别找出那个仅次于组长的人,调出原小组,给他们提供单独的办公室(或在自己办公室办公),让他们来负责整理客户资料。经常和这几个员工多聊聊家常,多关心一下他们的生活,用来威慑组长,给予原组长一定的压力,从而瓦解他们内部盘根错节的关系。对这一段有些疑问,希望您能给予指点迷津。感觉这招很好,我想问几个实施该策略的问题:1、刚刚上任就进行一些人事调动好些还是先稳定一段时间再进行。进行该人事调动借口该是怎样的(我老是觉得变动需要解释,不知道这个想法对不对),这个合适的时间点如何选取?2、上级要求的裁员我觉得与人员支出的预算或者该销售部门的未来发展(比如缩减或者改变工作地点?)有直接或间接的关系,所以还是需要做到的。3、对原来的三个组长该如何的对待?如果将三个仅次于组长的人调离,该如何平们衡他与原来组长的职位与工作的平衡与稳定?

 

在此我有个想法说给您看看。1、顺势而为。新官上任做些改变对员工来说是特别可以理解的。可是如果直接涉及人员的调整是否会给员工带来些负面的影响?2、借势而为,如果通过为期一个月(三个月之内的一个时间,尽量早些)的三个小组的业绩的竞赛(直接利用考核,不过给考核重新的做些小的改变,改变就是奖励和惩罚涉及职位的变化和裁员问题),来把这三个人或者是比较“自己人”的组长组成这么个兼职的职位上来,比如设立一个临时组织的委员(只要能够达到自己抓资源和忠诚的目的就好)。3、达成顺理的公正的裁员的目的。如果还是之前的这么个竞赛活动,而三个小组分别有人在这么个临时组织里,在三个月结束的时候让这个临时组织用这三个月的竞赛的业绩来达到裁掉末尾的目的。

于老师是这样回复的:

1、新官上任最好不要搞人事调动,这种想法很对。但这是上级的任务,作为职业经理人必须立即执行;每个小组抽调一个人组成一个临时班子,是自己的权力,不必请示。但不裁员,只能在陈述完自己意见之后并得到同意(授权)才能按新决议做事。这里主要体现职业经理人的执行力。

2、该公司之所以被兼并,主要是大环境的影响,这时的业务拓展非常困难。要求原员工“外勤”是一项权益之计,目的是让他们“忙”起来,人在“忙起来”之中才能发现谁更优秀,未来就是自己将要“重用”的骨干。根据人员情况,可以考虑下一步的团队建设与整体经营战略了。

3、在此大环境下(事情的时间背景是去年下半年)的“实物销售”竞赛实际意义不大,但是可以搞“策划”竞赛、“方案”竞赛等项,还是为自己下一步整体战略做些储备,等待地产业春天的到来。

?然后,用整体思维与战略构想来思考这个问题,做出相应的措施。

 

 

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